Kurumsal Finans Yönetiminde Finansal Planlama ve Analizin (FP&A) Önemi

2,3K

Kurumsal finans yönetimi dört temel fonksiyona ayrılır: Finansal muhasebe ve vergi yönetimi, hazine yönetimi, finansal planlama ve analiz (FP&A) ve son olarak yatırımcı ilişkileri. Bu fonksiyonlar içinde ileri düzeyde analitik tekniklere dayanan ve kurumun her noktasına dokunan bölüm, finansal planlama ve analiz bölümüdür.

Kurumsal planlama ve analiz bölümünün şu görevleri üstlenmesi beklenir:

• Kurumun aylık, çeyreksel ve yıllık anlamda finansal yapısının genel olarak analiz edilmesi. Bu ölçümde nakit akım, karlılık, borçlanma düzeyi, kısa vadeli likidite yönetimindeki durum gibi kuşbakışı bir finansal analiz yapılır.
• Diğer bölümler ile beraber kurumsal bütçenin hazırlanması, Bütçe sürecinin liderliği ve konsolidasyonu.
• Gerçekleşen sonuçlar ve bütçe sonuçlarının karşılaştırılması. Varyans analizlerinin yapılması.
• Yönetim kurulunun, CEO ve CFO’nun gereksinim duyduğu “ad hoc” finansal raporların hazırlanması.

“İlk dört maddeyi yazarken, kendimi insan kaynakları bölümünde iş ilanı hazırlar gibi hissettim.“

• Kurumun varlıklarının ve yatırımlarının verimliliğinin ölçülmesi. Alınan yabancı kaynakların yarattığı/yaratacağı pozitif veya negatif finansal kaldıracın analizi. Kurumun kullandığı yabancı kaynakların ve finansal borçların servis kapasitesini ortaya konulması.
• İş kollarını, bölümleri, ürün segmentlerini ürettiği toplam kâr, kâr marjı oranları, yarattıkları operasyonlardan yaratılan nakit akımı çerçevesinde analiz etmek.
• İş kollarını, bölümleri, ürün segmentlerini bağlanan sermaye ve kaynakların verimliliği anlamında değerlendirmek.
• İş kollarının, bölümlerin, ürün segmentlerinin faiz, pozisyon, girdi maliyetindeki volatilite, ürün fiyatlarındaki esnekliğe göre risk haritasını çıkarmak.
• Yeni yatırımların finansal fizibilitesini yapmak. Şirket alım ve birleşme fırsatlarını finansal olarak analiz etmek. Yatırım ve kurumsal satın alma ve birleşme (M&A) projelerinin karlılık, borçluluk, operasyonel nakit akımı ve verimliliğini ölçmek.
• Olası iş kolu, bölüm, ürün gamı küçültme ve satışı (divestiture) projelerinin faydalarını analiz etmek.
• Orta vadeli finansal planları hazırlamak.
• Kurumsal ölçekte finansal KPI (key performance indicators), CSF (critical success factors) ve CRF (critical risk factors) parametrelerini izlemek.
• Kurumsal vizyon ve stratejik planlara göre kurumsal performansı kıyaslamak.
• Finansal analiz ve planlama yöntemlerini geliştirmek, MIS ve ERP yapılarındaki değişime katkıda bulunmak.

Finansal planlama ve analiz bölümünde çalışanların; ileri düzeyde yerel muhasebe standardı (Türkiye’de VUK) ve IFRS bilgisine sahip olmaları beklenir. Bölümün ayrıca hazine ve finansal ürün gamına hakim olması ve ileri düzeyde finansal analiz uzmanlığı taşıması gerekir.

Bu yetkinlikler sadece olmazsa olmaz bilgi deneyimini oluşturur. İyi bir FP&A çalışanı ve yöneticisi bilgi yönetimi (data science), ekonomi, istatistik, modelleme, değerleme kavramlarına hâkim olmalıdır. Ne yazık ki Türkiye’de işletme ve yönetim dallarında FP&A alanında iyi bir lisansüstü eğitim programı yoktur.

FP&A stratejik yönetim alanına en yakın finansal bölüm kimliğindedir. Bu bölümün çıktı, rapor ve öngörüleri yönetim kurulu, CEO ve CFO’nun en önemli girdileri arasında yer alır. FP&A bölümlerinin niteliği ile kurumsallaşma arasındaki korelasyon oldukça yüksektir. Çoğu zaman bir şirketi tanımak için finansal planlama ve analiz bölümünün işleyişine ve ekip yapısına bakmak iyi bir tercihtir.

İyi bir FP&A bölümü, tüm organizasyonu analitik bir bakış açısı ile çalışmasını sağlar, bu sayede kurum ve organizasyonun karar alma ve risk yönetimi niteliği artışına etkide bulunur.

Kurumu bir savaş uçağına benzetirsek, FP&A bölümü uçağın motoru, kuyruğu, kanatları, yakıt tankları veya silahları değil, uçağın davranışlarını ve uçağın uçtuğu ortamı gösteren bir gösterge panelidir. Uçağın pilotu olan yönetim kurulu ve CEO’ya, uçağın hangi ortamda, hangi rotada ve nasıl uçtuğunu gösterir.

Reel sektörde finansal planlama ve analiz bölümlerinin işleyişi ve hali

Ne yazık ki bu konu reel sektörün en büyük eksiklerinden biridir. Çoğu kurumsal finans yapısı içinde bu bölüm ayrıştırılmamıştır ve fonksiyonları bütçe planlama bölümü içine gömülmüştür. Ayrı bir bölüm haline getirilen yapılarda da, Excel ile ve/veya ERP sistemi içinde çok sayıda ve çeşitli ama sonuca tesir etmeyen raporların üretilmektedir.

FP&A bölümlerinin zamanının büyük bir bölümü adeta mitleştirilen bütçe süreçleri, işe yaramayan ve literatürün tozlu sayfalarında kalmış finansal oranların kullanıldığı tabloların üretimi ve üst yönetime hazırlanan ad hoc raporlar ile geçer. Bu bölümlerin hazırladıkları raporlar uzun toplantıların hammaddesi olur ki, genelde toplantılardan pek az nitelikli karar çıkar. Çoğu kurumsal şirkette FP&A bölümleri ismen vardır ama çıktıları ezbere olarak şablonlardan pek farklı değildir. Çoğu zaman bu bölümleri, ağır bir şekilde eleştirdiğim bankaların finansal analiz ve kredi bölümlerinin işleyişine benzetirim: kurum içinde varlığı olan, sayısal analizlerini şablonlara gömen, tarihi veri analizine yoğunlaşan, çöpe atılması gereken pek çok finansal gösterge ve oranlar ile analiz yapmaya çalışan bölüm ve fonksiyonlar…

Bankacılık sektöründe bu büyüklükte sorunlu kredi üretilmiş olmasının nedenlerinden biri de çağdışı kalmış finansal analiz ve kredi karar yöntemleri olarak ifade edilebilir.

Ancak reel sektördeki tablo daha kötüdür.

Kurumsal ölçekte dahi; nitelikli çalışanlardan oluşan, gerekli kaynakların sağlandığı, esnek ve yaratıcı bir çalışma ortamının sunulduğu FP&A bölümleri çok değerli ve küçük bir azınlığı teşkil eder. 

 FP&A bölümlerinin başarısı için ne yapılmalıdır?

Etkin bir FP&A bölümü kurum için devrimsel bir adımdır. Bunun için sadece kurumsal finans grubuna yatırım yapılması yeterli değildir. İşe yönetim kurulundan başlamak gerekir.

• Yönetim kurulunda en az bir bağımsız üyenin kurumsal finans alanındaki deneyim ve uzmanlığına bağlı olarak atanmış olması gerekir. Bu yönetim kurulu üyesi/üyeleri FP&A sonuçlarını yönetim kurulu düzeyinde analizine ve bu analize göre karar alma sürecine destek olur.
• Adı ne olursa olsun (SAP, Oracle, MS Dynamics, vs.) iyi ve doğru işleyen bir ERP sistemi varlğı kritiktir. Açıkçası doğru işleyen yerel bir sistemi, kurgusu sorunlu yapılmış bir uluslararası markaya tercih ederim. Sorunlu bir sistemi düzeltmenin zaman ve para maliyetinin ne olduğunu çok iyi biliyorum. Bu alan başarılı örneklerin azınlıkta, sorunlu örneklerin çoğunlukta olduğu bir alandır.
• FP&A bölümü raporlama alanında CFO-CEO-yönetim kuruluna tam çizgi ile bağlı olmalı ve kurumun kalanının etkisinden tamamen ayrıştırılmalıdır.
• Bölüme ERP sistemi üzerine kurulacak bir finansal raporlama, finansal modelleme ve öngörü raporlama kabuğu sağlanmalıdır. Bölüm, ERP sisteminin kapalı, analiz ve modelleme araçları kısıtlı modüllerine hapsedilmemelidir.
• Bölümün yöneticisinden ve çalışanları VUK ve IFRS bilgisi, istatistik ve modelleme yeteneği, temel hazine bilgisi, temel ekonomi bilgisi ve risk analiz yetkinliği gibi çok alanlı uzmanlıklara sahip olmalıdır.
• Kurumun tüm finansal ve temel operasyon verisi bu bölüme açık olmalıdır. FP &A bölümünün üreteceği en değerli veri finansal ve operasyon verisinin bir arada yorumlandığı verilerdir.
• FP&A bölümleri Türkiye’de daha çok gerçekleşen verinin finansal analizi için kullanılır. Halbuki bu bölümün analitik zekasının en çok katma değer yarattığı alan planlama ve öngörü (forecast) modelleridir. İşte bu alan neredeyse finansal mühendisliğin en uçsuz bucaksız bölgesidir. Daha basit istatistiksel modellerden, dinamik modellemeye kadar pek çok yöntem gelecek veriyi öngörmekte ve finansal planlamayı bu öngörü modeline oturtmakta kullanılabilir. Bu alana yapılacak yatırım gerek insan kaynağı gerek sistem gerekse süreçler açısından kurumsal gelişime katalizör etkisi yaratır.

Özetlemek gerekir ise FP&A bölümü ve fonksiyonu, günümüzün kurumsal finans yönetiminde vazgeçilmez bir alanıdır. Türkiye’de FP&A bölümlerinin kaynakları artık 1980’lerde kalmış klasik bütçe süreçleri ve tarihsel verinin eskimiş araç ve şablonlar aracılığı yolu ile analiz edilmesi ile boşa sarf olmaktadır.

Nitekim 2018 Ekonomik Krizi’ni bir reel sektör ve kısmen bankacılık krizi olarak tanımlar isek, reel sektördeki başarısızlığın en önemli nedenlerinden biri kurumsal finans yönetimindeki eksiklik olarak tanımlanabilir. Türkiye’de kurumsal finans yönetiminde gelişime açık en önemli alanlar FP&A ve hazine yönetimi kavramlarıdır. Bu iki kavramda ilerleme sağlanmadan, kurumsal başarının varlığı sadece olasılık teorisi ile açıklanabilir. 

Burak Köylüoğlu