Özel Sektör Kurumlarının Stratejik Yönetim ve Finansal Yönetim İlişkisinin Analizi

985

Bir önceki yazımda Türk Bankacılık Sektörünün ticari ve kurumsal kredi süreçlerini analiz etmiştim. Bankacılık sektörünü analiz edip eleştiri ve öneriler getirirken, ekonominin diğer önemli bir parçası olan reel sektörü ele almamak resmi eksik bırakmak anlamına gelir.

2008 Dünya Ekonomik Krizi, finansal bir kriz olarak nitelendirildi. Bu tanıma katılmıyorum. Bombanın fünyesi finansal bir kriz ise, bombanın kendisi Dünya Ekonomisinin temel faktörlerinde oluşmuş olan arz ve talep dengesizliğidir. 2008 Dünya Ekonomik Krizini nedeni ile sistemde oluşmuş olan zarar, Dünya Merkez Bankaları tarafından parasallaşarak finansal boyutta büyümesi önlenebildi. Ekonomik krizin ekonomileri, sektörleri, insan topluluklarını, kurumları, devletleri ve bireyleri etkilemeye devam edeceği safha farklı bir yolda ilerliyor.

Türkiye’nin kendine özgü ekonomik, sosyolojik ve politik sorunları da, küresel ekonominin sorunları ile birleşince ülke ekonomisi kısa sayılmayacak bir dönemden beri stres testi altında işlemeye devam ediyor. Sistemin üzerine binecek yük 2017 ve 2018 yıllarında daha da artacaktır.

Türk Ekonomisi içindeki en zayıf halkalarından biri de reel sektördür. Bilançoların seneler boyunca büyüdüğü, ancak yaratılan katma değer, karlılık ve karlılığın yansıması gereken serbest nakit akış yapısının iyileşemediği yapıda kurumlar, artan borçları ile verimsizliklerin sonuçlarını finanse ettiklerinin farkında bile değildir.

Reel sektörün de en önemli zayıf noktalarının en önde geleni, stratejik ve finansal yönetim alanındaki temel eksiklikleridir.

Bu yazının kapsayacağı analiz, eleştiri ve öneriler belli bir ölçeğin üzerinde aktif büyüklüğüne sahip ve satış geliri üreten kurumlar için geçerlidir. Bu firmalar, bankacılık literatüründe büyük ticari ve kurumsal segment tanımı ile sınıflandırılır. Bu segmentin ele alınmasında neden, sayıca nispeten az sayıda kurumdan oluşmasına rağmen, Türk Ekonomisinin önemli bir bölümünü oluşturmasıdır.

Stratejik yönetiminden söz edebilmek için kurumsallaşmanın temel koşullarının sağlanması gerekir.

Türkiye’de en büyüğünden en küçüğüne kadar reel sektörü oluşturan kurumların büyük bir çoğunluğu, bir aile şirketidir veya aile şirketi benzeri bir yapıya sahiptir. Genel olarak bu gerçek, kurumsallaşmanın önünü kesen bir faktör olarak düşünülür. Bu doğru bir yaklaşım değildir. Dünya’nın en büyük aile firmaları içinde yer alan Novartis, Roche, Walmart, Oracle, Samsung, Volkswagen, Tata, Koch Industries, Philips gibi dev firmaların, kurumsallaşma sürecini tamamlayamadıkları söylenemez. Kapitalizmin 1770’lerden itibaren evriminde bugünün devlerinin iç çekirdeğinde iyi tanımlanmış bir aile kurumu felsefesi yatar.

Mükemmel bir mühendislik, başarılı bir üretim ve yönetim süreci bu kurumları öyle bir noktaya getirmiştir ki, şirketler kendilerini kuran ve ortaklarını teşkil eden ailelerin ölçüsünü ve boyunu çoktan aşmıştır.

Türkiye’de de Koç Grubu ve Alarko Grubu kurumsallaşmanın geldiği nokta itibari ile en iyi örneklerdir. Kurumsallaşma ile ortaklar, yönetim kurulu ve yöneticiler kurumu ayrı bir kişilik olarak yöneterek, doğru kişinin doğru konum ve sorumlulukta olmasını sağlarlar. Pay sahibi olmak ile şirketi ya da fonksiyonlarını yönetmek bu anlamda tamamen ayrılmış konumdadır.

Ancak Türkiye’deki pek çok büyük kurumda bile kuruma katma değer sağlayamayacak hatta zararı dokunan aile fertlerine bir takım görevler verilerek, bunlara iş, meşguliyet ve alan yaratılmaya çalışılmaktadır. Bu konuda tanık olmuş olduğum ilginç örnekler ayrı bir yazı konusu teşkil eder. İnanınız ki böyle bir yazı kaleme alınacak olsa, bir mizah dergisinin içeriğinden pek farklı olmayacaktır.

Dünyada globalleşme ve sonrasında ekonomik kriz ile rekabetin arttığı bir ortamda kapitalizmi kurallarınca oynamamanın bedeli ağır olur.

Stratejik yönetim kavramı kurumlar vazgeçilmezdir. Ülkemizde stratejik yönetimin tanımı çoğu zaman eksiktir ya da biçimi uygulanır.

Stratejik Yönetim daha önceki yazılarımda da yer aldığı üzere kavramsal olarak insanlık tarihinin zengin askeri literatüründen iş dünyasına 1950’lerin sonunda adapte edilmeye başlanmış ve son 55 yılda olgunlaşmış bir kavramdır. Bir kurumun uzun vadede temel hedeflerine, iç ve dış ortamdaki değişkenler ve bunların etkileşimi de dikkate alınarak, hangi araç ve yöntemler ile ulaşılacağını tanımlayan bu önemli bilim dalı, Türkiye’de ne yazık ki profesyonelce uygulanamamaktadır.

Bir kurumda stratejik yönetimin tanımının yapılabilmesi için kurumsallaşmanın en temel şartlarının var olması gerekir. Kurumsallaşmanın temel şartları ise ortaklar, yönetim kurulu, profesyonel üst yöneticiler arasındaki görev, yetki ve sorumluluk alanlarının ayrımı ve ilişkinin düzenlenmesine bağlıdır.

Stratejik yönetimin iyi işlediği kurumlarda temel muhasebe ve faaliyet verileri toplanarak, vücutta kanının kılcal damarlardan, toplardamarlara akması gibi veri fonksiyonların üzerinde toplanır, orta kademede değerlendirilir, daha sonra üst düzeye akar. Her yönetim düzeyinde ayrı şekilde değerlendirme, karşılaştırma ve yorumlanma ile zenginleşerek en tepeye ulaşır. En tepe noktadan da aynı şekilde geri bildirim ve değerlendirmeler ile kurumun stratejik kararları, atardamarlar yolu ile piramidin en tepesinden operasyonel düzeye kadar ulaşır.

Kurumlarda iyi işleyen bir stratejik yönetimin örneklerini, insan vücudunun işleyişi ve bir klasik müzik orkestrasının çalışmasına benzetmek hatalı olmayacaktır.

Stratejik yönetim, Türkiye’de düşünüldüğü gibi sadece SWOT, Value Chain, PEST/PESTLE ve türevleri, vs. gibi araçların uygulanması ile yapılmaz. Araçlar sadece yardımcıdır, doğru seçilmesi gerekir. Araçları kullanmak, stratejik yönetimi yapmak anlamına gelmemektedir.

Türkiye’de çok az sayıda büyük ölçekli kurum dışında, stratejik yönetimin gerçek anlamda temelini kavrayan, uygulayan ve doğru araçlar seçen kuruma rast gelmek ne yazık ki, kolay değildir.

Rastlamış olduğum çoğu örnekte; toplantı organizasyonları, birbirini tekrar eden PowerPoint sunumları, SWOT Analizleri ile geçirilen zaman ile dolu dolu bir şekilde stratejik planlama yapıldığı varsayılmıştır.

Bu tür çalışmalar eğlenceli gibi görünse de, çoğunlukla yöneticileri bir araya getirip hep beraber hoşça zaman geçirmek dışında pek bir faydası yoktur.

İyi bir stratejik plan ve iş planı, az sayıda ancak önemli kavramsal konunun olduğu ve kavramların bolca rakamsal gerçek ve doğru istatistiksel veriler kullanılarak bilimsel olarak tartışılması ile ortaya çıkar. Bu toplantılarda tüm bölümler ellerinde rakamlar ve önceden hazırlanmış olan tezler ile bu toplantıya hazır olarak katılmıyorsa, bu toplantı bilin ki bir PowerPoint ile strateji yönetim toplantısıdır.

Ülkemizde, stratejik yönetimin kavramsal olarak yer almadığı ya da PowerPoint ile stratejik yönetim yapılan büyük ölçekteki pek çok kurumun bir petrol tankeri gibi rotasını, hava koşullarını, makine dairesinin durumunu, mürettebatın durumunu, taşıdığı yükün dinamik etkisini gözeterek hedefine ulaşması gerekirken, doludizgin giden hafriyat kamyonları gibi seyir ettiği görülmektedir.

Doğru finansal ve faaliyet göstergeleri değerlendirerek yola çıkmak, karanlık bir yolda farları açarak güvenlik ile yolculuk yapmaya benzer. Ne var ki çoğu zaman otomobilin farları ya ayarsızdır, ya biri yanık ya da sönüktür, ya da sürücü farları açmayı unutmuştur.

Bir şirketin doğru yönetilmesi için doğru, tutarlı ve iyi tanımlanmış bir gösterge seti vazgeçilmezdir. Bu göstergeler hiyerarşisi:

• Temel Finansal Göstergeler

• KPI Göstergeleri

• Gider ve maliyet göstergeleri

• Konsolide hazine ve pozisyon göstergeleri

• İş birimi ve bölüm bazındaki alt göstergeler

şeklinde oluşturulabilir. Kurumların gerçek anlamda yönetilebilmesi ve değerlendirilmesi için, ilk önce tüm gösterge yapısının hiyerarşisini kurarak, her düzeyde ölçülebilir ve değerlendirilebilir bir yapı oluşturmaları gerekir.

Ne yazık ki bu göstergelerin hiyerarşisi doğru tanımlanmadığı gibi, göstergelerin tanımı ve içeriği de eksik ve hatalı oluşturulabilmektedir.

Örneğin kar yerine, karın serbest nakit akış ile ilişkisi (karlılık ve nakit akış değişkenleri matriks analizi) veya Ekonomik Katma Değer (EVA), net işletme sermayesi yerine net işletme sermayesinin, net satışlara olan oranı (Net Sales/NWC) , EBITDA yerine faaliyetten üretilen nakdin net satışlar ile ilişkisi (OCF/Sales Ratio) gibi doğru göstergeler yaratılabilir.

Ancak halen büyük ölçekli bazı kurumların ağırlıklı ortalamaya göre sermaye maliyetini (WACC) bile hesaplamadıklarına, gerçek finansman giderlerini dahi eksik hesapladıklarına tanık oldum.

Temel finansal göstergelerin hemen altında yer alan finansal ve faaliyet göstergeleri diğer bir deyişle KPI’lar kurumun finansal görünümü ve temel faaliyet göstergeleri arasında bağ kurar. KPI göstergeleri net, tutarlı, basit ve temel bir sayıda olup, kurumun stratejik planına, içinde bulunduğu sektöre ve iş planına göre şekillendirilmesi gerekir.

KPI’ların başarılı olabilmesi için kayıt düzeninden akan verinin yukarı seviyeye doğru işlenerek ve tutarlı bir şekilde akması, yukarıdaki temel finansal göstergeler ile beraber çalışması gerekir.

KPI’ların nasıl hatalı çalıştığı/çalıştırıldığına dair çok sayıda örnek gördüm. Bir şirkette finans bölümü tarafından kur farklarının sadece bir bölümünün finansman giderine yansıtılarak, sadece faiz gideri ve belli bir kur farkının gider gösterilmesi örneklerden biri idi. Nedense aktifleştirilen ve satışların içinde yer alan kur farkları üst yönetime raporlanmıyordu.

Diğer bir örnekte, firmada, satışlar ve kar artmakta ancak nakit akıştaki açık kurumun temel nakit döngüsündeki değişkenden daha hızlı artmaktadır.

Müşterilere yapılan satışla, nakde dönen tahsilatlar ve ticari alacakların kalitesi detaylı olarak incelendiğinde, riski yüksek müşterilere tahsilat oranından çok daha yüksek bir oran ile satış yapılarak riskin arttırıldığı, satışların bir bölümünün konsinye satış gibi gösterildiği ve donuk alacakların çek değiştirilerek ve ürün iadesi ile gizlendiği ortaya çıktı. Hâlbuki satış ve pazarlama bölümünün toplam problemli alacaklar/Toplam net ticari alacaklar oranı kâğıt üzerinde çok başarılı idi.

Başka bir örnekte ise satın alma bölümünün performansı, temin ettiği hammaddelerin fiyat endeksleri hesaba katılmadan ölçülüyordu. Emtia fiyatlarının USD’a endeksli olarak düştüğü bir dönemde satın alma bölümü kalem kıpırdamasa bile çok başarılı, tersi durumda ise ne kadar konusunda profesyonel ve başarılı olsa bile başarısız oldukları bir görüntü ortaya çıkıyor idi.

Yine başka bir örnekte ise, incelemiş olduğum bir kurumda planlama ve satın alma bölümlerinin ortak olarak sorumlu oldukları hammadde stoklarının başarılı olarak yönetildiği düşünülüyordu. Temel hammaddelerin stok devir hızı olması gerektiğinden de yüksek idi.

Satın alınan hammaddenin, tüm giderler üzerine konulmuş maliyetleri ve sipariş lotlarıincelendiği zaman gerçek ortaya çıktı. Stok devir hızını yüksek tutmak için ekonomik olmayan lotlarda satın alma yapıldığı anlaşıldı. Üstelik hammadde stoklarının alt kalemlerinde yer alan bir dizi durağan stok kalemi de ortaya çıktı. Ağırlık ortalama hesabı ile stok devir hızının hesaplanmış olması ve stok kartlarının alt detay olmadan açılmış olması sorunu örtmüş idi.

İyi bir kayıt düzeni olmayan, finansal ve faaliyet göstergelerinin doğru tanımlanmamış olan ve iç kontrol fonksiyonu yetersiz işletilen kurumlarda, yönetim kurulunun ve üst yönetimin doğru bir yönetim sergilemesi olanaklı değildir.

Genel olarak, kurumların bazı durumlarda finansal kurumlara makyajlı finansal tablolar sunduğu düşünülür. Ancak kurum içi bölümlerin üst yönetime makyajlı veri ve raporlar vermesi daha yaygın bir gerçektir.

Kurumlarda iyi bir bütçe ve finansal kontrol sistemi çok değerli bir kavramdır. Diğer yandan da çoğu kurumda bu kavram kötü ve ezbere şablonlarla kötü yönetilir.

Stratejik yönetimden, iş planına (business plan); iş planından bütçe planlama ve kontrol fonksiyonuna uzanan sistemin kurgulanması iyi bir finansal yönetimin olmazsa olmaz parçasıdır. Çoğu kurumda bütçe ve finansal kontrolün ismen var olmasına rağmen, işleyiş anlamında Batı Dünyasındaki uygulamalardan uzak olduğunu görüyoruz.

Bu hayati fonksiyon, kurumun kısa vadeli temel hedeflerinin ne derece gerçekleştiğini, hangi nedenler ile saptığını, gerçekleşme ve sapma nedenlerini saptar, matematiksel bir modele çevirir ve bunu finansal terminoloji ile üst yönetime sunar. Temel finansal göstergeleri, KPI’ları ve maliyet ve gider fonksiyonlarını analiz eder.

Temel ekonomik verilerdeki değişim ile beraber senaryo ve duyarlılık analizi yapar. Diğer bölümler ile beraber maliyet yapısı-fiyat esnekliği ve ürün-pazar ilişkisi çalışmalarına katkıda bulunur.

Temel finansal göstergeler ve KPI verilerinin tanımını yapar. Temel finansal göstergeleri, KPI’ları ve maliyet ve gider fonksiyonlarını analiz eder.

Yatırım planlarını, teknik fizibiliteden finansal fizibiliteye dönüştürür. Finansal fizibilite ise hazine bölümünün kaynak planlanmasına bağlanır.

Kurumlarda bu kavramların çoğu eksik olduğu gibi, bütçe ve finansal kontrol tutarlı, şeffaf ve herkesin anlayabileceği kadar açık yürütülmez. Her zaman iyi tanımlanmış, iyi işleyen, organizasyonun her kademesinden bilgi alan ve geri bildirimi iyi işlenmiş ve değerli bilgi setleri ile veren bir Excel tabanlı bütçeyi, süslü ama yanlış parametreler ile dolu, doğru veriyi alıp, sorunlu setler üreten bir SAP veya Oracle tabanlı bütçe sistemine tercih ederim.

Bazı kurumlarda ise bütçe araç olmaktan çıkar, nerdeyse amaç haline gelir. Bu kurumlarda bütçe süreci kurumun 2-3 ayını nefes aldırmadan işgal eder. Üstelik bu dönem Türkiye Ekonomisinin en hızlı geçmesi gereken yılın son çeyreğine isabet eder.

İyi bir bütçe süreci, her araç için geçerli olduğu gibi, kurumun fonksiyonel faaliyetini göz ardı etmeden çalışması gerekir.

Diğer yandan bazı kurumlarda da bütçe bölümleri işletmenin temel faaliyet ve verilerine ulaşmakta zorluk çekerler. Bu da kurum içindeki başka bir hastalığın belirtisidir: İşletme dışarıdan yekpare bir yapı gibi gözükse de, içinde modern ve profesyonel yönetici profilinden uzaklaşmış “dükler”, “lordlar”, “kontlar” oluşmuştur. Bu tür yöneticiler, kendi kontrol ettikleri sahayı bir derebeylik gibi görerek hareket etme eğilimindedir. Bu da kurumun enerjisini, rekabet gücünü azaltan hastalıklardan biridir.

Nitelikli hazine yönetimi başarının anahtarıdır. Ama hazine bölümlerinde doğru ürünler kullanılmaz; gerçek pozisyon ve hazine maliyeti hesaplanamaz.

İyi bir hazine yönetimi (bazı kurumlar finansman olarak tanımlıyor.) zorlu ekonomik dönemlerde kurumun en önemli sigortalarından biridir.

Bu bölüm banka ve finans kurumları ile ilişkiyi yönetir. Doğru yatırım ve borçlanma enstrümanlarını kullanır. Türkiye’de kurumlar için kritik bir nokta haline gelen finans gider ve gelirlerini yönetir. Finansal riskleri ve pozisyonu hesaplar ve doğal ya da sentetik türev ürünler ile yönetir. Proje, iş birimleri ve ayrı tüzel kişilikler için ayrı ayrı yabancı kaynak yaratır ve/veya oluşan kaynak fazlalığını değerlendirir. İş kollarına ve projelere göre dış ticaret finansmanı (trade finance), proje finansmanı (project finance), işletme finansmanı ve diğer uzmanlık alanlarına sahip finansman metotlarını kullanır. Pek çok bölümün doğal denetimini yapar.

Türkiye’de hazine yönetimi alanında gidilecek önemli bir yol vardır. Bu işi yapan çoktur ancak gerçek anlamda yönetici ve uzmanları fazla değildir. Firmaların bu bölümleri, finansal matematiği kavramamış bırakalım IRR ve PV, bileşik faiz ve adat dahi hesaplayamayan uzman ve yöneticiler ile doludur.

Stratejik yönetimden, finansal yönetime kadar olan yelpazede yukarıda bahsi geçen saptamalar, Batı Dünyası ile Uzakdoğu’nun gelişmiş ekonomileri içinde yer alan reel sektör kurumları ile Türkiye Ekonomisinin en önemli yapı taşı olan orta ve büyük segmentteki kurumların arasındaki yönetim tekniğinin farkını ortaya koymaktadır.

Konu insan kaynakları yönetimi, üretim tekniği, tedarik zinciri yönetimi, Ar-ge, pazarlama gibi diğer fonksiyonlar açısından değerlendirilmiş olsaydı, bu farkın aslında ürkütücü bir biçimde açık olduğunu ortaya çıkacaktı.

Burak Köylüoğlu