Süpermarket Bankacılığının Sonu: Türk Bankacılık Sektörünün Kısa Eleştirisi

351

Mühendislik eğitimi almış olmam nedeni ile bir sektörü veya bir kurumu incelerken sayısal araçlar ile değerlendirmek, her zaman önceliklerimden biri olmuştur. Türk bankacılık sektöründeki değişkenlere bakıldığı zaman, artık gazete köşelerinde dahi yazılıp çizilen pek çok göstergelerin olumsuz olduğu görülüyor:

• Sektörün, ortalama mevduat faizinden düşük özvarlık karlılığı.

• Reel olarak “0” kredi büyümesi.(Yılbaşından itibaren sadece %4.2, 24.05.2016)

• Brüt takipteki alacaklarda izlenen ve varlık şirketlerine aktarılmış, “resmi” sorunlu kredilerdeki (NPL) önemli artış. (Sadece brüt takipteki alacakların artış oranı yıllık %34, 24.05.2016)

• Sektörün bankalarının bilançolarında saklanmış olan, “yüzdürülen kredilerin” toplam kredilere oranının yüksekliği ve bu oranın daha da artma eğiliminde olması.

• Sektörün, kredi mevduat oranında (%112), yabancı bankalardan alınan kredilerde ve öz varlık büyümesinde belli bariyerlere gelmiş olması.

• Sektörün, gerçek anlamda kredi karşılıkları ayırıldığı takdirde, olduğundan daha “düşük gerçek” sermaye yeterlilik oranı ile çalıştığı.

• Reel sektörde iyi yönetilemeyen faaliyet risklerinin, başta vade ve kur riski olmak üzere artık finansal risklere dönüşmüş olması. Reel sektördeki kur riskinin, “kapalı” pozisyondaki bankacılık sektörüne ileride yansıyabilecek yüksek risk potansiyeli.

• Düşük piyasa değeri/defter değeri oranları (market value/book value)

Dikkat edilirse bu göstergeler, birbirinden bağımsız değil, birbirini tamamlayan ve sonucu tamamlayan göstergeler idi.

Aslında, bankacılık sektörünün tüm değerlemelerde zirve yaptığı dönemde, 2004-2006 yılları arasında, bugün yaşanan sonuçların kökeni oluşmuş idi.

Hatırlanır ise, 2004-2007 yılları Türkiye için hızlı büyümenin olduğu (GSYİH yıllık büyüme hızı 2004: %9.4, 2005: %7.7, 2006: %6.9, 2007: %8.4) dönemlerde bankaların değeri zirve yapmış idi.

Yabancı sermayenin bankacılık sektöründe payının arttığı yıllarda, bankaların temel stratejisi bireysel bankacılık ve KOBİ bankacılığı üzerine yüksek büyüme üzerine kuruldu.

Bu dönemde, OECD Ülkelerine kıyas ile Türkiye’de kişi başı borçlanma oranının düşük, küçük ve orta ölçekli kurumların, bankacılık ürün kullanımı oranının az olduğunu düşünülerek, bankacılık sektöründe uzun bir dönem “kazılacak bir altın madeni olduğu” varsayıldı.

Yukarıdaki varsayım ile devam ile temel ekonomik değişkenler, Türkiye’nin uzun vadeli olarak yüksek büyüme oranları ile büyümeye devam edeceği, TCMB’nin reel döviz kurunu bastırmaya devam edeceği ve yurtdışından her nitelikte fon akımının devam edeceği şeklinde düşünülüyordu.

Bu stratejinin altını doldurmak için risk analiz araçlarından, kredi analiz araçlarına kadar çok sayıda analitik model, bankalara deyim yerinde ise olduğu gibi “ithal edildi”. Sistem, deneyimli banka yöneticileri ve uzmanların “niteliksel” değerlendirmelerinin oranının azaldığı, sayısal modeller ile daha yüksek oranda ölçüldüğü bir yapıda kurgulandı.

Ancak bu yapının ürettiği sonuçlar pek ümit edildiği gibi olmayacaktı. Modeller, muhasebe ve kayıt düzeninin doğruluğunun ve tutarlılığının temel direk olduğu Anglo-Saxon ekonomik sisteminden alınmış idi.

Batı bankacılık sisteminde doğru işleyen bu modeller kalibre edilmediği için, Türkiye’de garip sonuçlar üretmeye başladı. Bu modeller, klasik yöntemler ile kredi verilip sorun yaşanmayacak müşterilere, düşük “ratingler”, veya kredi verilmesi uygun olmayan müşteriler için “yüksek ratingler” üretmeye başladı. Aslında bu kredilendirme araçlarının, bankacılık sistemindeki uzun yıllara dayalı deneyim ile oluşmuş olan risk ölçüm teknikleri ile birleştirilmiş olması gerekir idi. Nitekim bu modeller, defalarca revize edilmek zorunda kalınmasına rağmen, basit ve derinliği olmayan özet tablolardan ileriye gidemedi. Tabii ki, bu modellerin olduğu gibi alınıp, kullanılmasının hatalı sonuçlarının maliyeti hiçbir zaman ölçülmedi (Nedense her türlü sonucun ölçülmeye çalışılmasına rağmen).

Bankalarda yeni tip organizasyon şemalar ortaya çıkmaya başladı. Üst yöneticilerin sayısı arttı ve bu yöneticilere bağlı birimlerin sayısı da artmaya başladı. Birim sayısı arttıkça, banka genel merkezlerinde dikey yapı daha da hissedilir hale geldi. Birim sayısı arttıkça, “uzman çalışan” sayısında eksiklik daha da çok ortaya çıktı. Aslında bu birim yapısındaki enflasyon, başarılı uzmanları, yeterli ekibi olmayan, “yönetici olmayan uzman gibi çalışan müdürler”’e çevirdi. Genel merkezlerde rapor üreten ama iş üretilmesine doğrudan katkısı zayıflayan birimler arttıkça, raporlama sistemi araçtan çok amaç haline dönüşmeye başladı. Diğer yandan, yükselen “overhead” giderleri ile işi getiren, işi yapan, işi izleyen ve işi raporlayan birimlerin arasındaki denge bozulmaya başladı.

Genel strateji içinde, yeniden tanımlanan kar ve gider merkezleri sonrasında, “müşteri segmentasyonu” olarak tanımlanan uygulama yaygınlaştı. Müşteri segmentasyonu, amaç olarak doğru sınıftaki müşterinin, doğru sınıftaki bir gelir merkezine atanarak, o gelir merkezinde riskinin, getirisinin ve ürünlerinin yönetimi için tanımlanmış bir süreç idi.

Ancak, çok doğru bir tanım olarak başlayan “segmentasyon” uygulaması da, gelir merkezlerinin başındaki bazı yöneticilerin performans araçları haline geldi. Normal koşullarda, bir kere doğru yapılıp, sonuçları orta vadede gözlemlenmesi gereken bu uygulama, bazı bankalarda 2 yılda bir her seferinde parametreleri değiştirilerek yapılmaya başlandı. Bunun sonucu olarak banka organizasyonu iç sürtüşme ve yorgunluk ile enerjisini ve dikkatini yitirdi. Daha da önemlisi, riski doğru ölçmek için çok önemli bir değişken olan “müşteri hafızası” önemli ölçüde zayıfladı. Nitekim segmentasyon sonrası yeni gelir merkezlerine transfer olup, ardından hemen problemli krediye dönüşen krediler bu uygulamanın ölçülmeyen maliyeti oldu.

Yine bu dönemde, ilk defa bankaların içinde ellerinde kronometreler ile süreç ölçümleri yapan danışman firmalar görev yapmaya başladılar. Ellerindeki doğru süreç ölçüm modelleri ve doğru veri ile yanlış sonuçlar ürettiler. Örneğin bir bankanın aşırı yük altında çalışan (sadece 15 dakika dinleme ve yemek yeme olanağı var iken), bireysel bankacılık şubelerinde, çalışanların yüksek oranda değerlendirilmemiş (boş) zamana sahip olduğu sonuçları üretildi. Şube yöneticilerinin gözlem ve uyarıları göz ardı edilerek, bu şubelerde, çalışan yapılandırılmasına gidildi. Ancak 1 yıl sonra bankanın, aynı şubelerine yeni ve ek çalışanlar istihdam etmek durumunda kalındı. Sonradan anlaşıldı ki, çok temel bir konu göz ardı edilmişti. Batı Dünyasında, bir iş (transaction) üretmek üzere için gereken zaman nispeten çok kısa iken, Türkiye’nin sosyal yapısı gereği, bir işi üretmeden önce yapılan telefon ve yüz yüze olan görüşme bölümü uzundur. Çalışan zamanına göre üretilen iş sayısı oranı, şablonlardaki oranlara uymayınca, üretilen raporlarında çalışanların zamanlarının önemli bölümleri boş olduğu görüntüsü ortaya çıkıyordu.

Bir başka yanılgı ise, her türlü bankacılık ürününün risk unsuru ikinci plana alınarak, bankacılık ürünlerinin birer “süpermarket” ürünleri gibi pazarlanabileceği ve “banka çalışanlarının” satış ağırlıklı çalışmaya yönlendirilmesi idi.

Temel olarak, kişi başı karlılık ve kişi başı toplam gelir hedeflerinin doğru hedefler olduğunu düşünmek ile beraber, bazı bankalarda bu işin dengesi fazlası ile yitirildi. Özellikle bazı bankaların bireysel, küçük ölçek ve KOBI bankacılığı iş kolunda, hedeflerin alınması, izlenmesi ve değerlendirilmesinde eleştirilebilecek tarz ve yöntem hataları yapıldı.

Bir başka hata ise, bankacılık gibi uzmanlık ile beraber deneyimin önemli olduğu bir sektörde, gerçek anlamda uzman yetiştirecek uzmanlık ve kariyer programları geri plana atılmasıdır. Kurulan sayısal sistemlerin, uzmanlığın ve deneyimin önüne geçeceği ve çalışan maliyetinin bu şekilde toplam giderlerin içindeki payının sınırlandırılabileceği hesaplandı. Diğer yandan, satış performansını olumlu etkileyebilecek pek çok etkinlik, tanıtım ve reklam bütçesi konusunda aynı tutumluluk gösterilemedi. Hatta sektörde pazarlama etkinlikleri öyle bir noktaya geldi ki, hatırladığım örneklerden birinde yer alan bankanın yöneticileri; taksici, baloncu, simitçi, çaycı gibi rollere bürünerek bu etkinliklerde yer aldı. Açıkçası bu çeşitte yer alan pazarlama etkinliklerinin getirisini ve verimliliğini ölçebilmek, benim profesyonel alanımın dışında kalıyor. Ancak uzman ve deneyimli bankacıların sistemde yetiştirilememesinin en önemli göstergesi, sorunlu krediler ve artan operasyon riskidir.

Sonuç olarak, 2004-2007 yıllarında ve 2008-2009 yıllarında yaşanan şok sonrası, gerekli dersler alınmadı. Aynı tarz bankacılık, yalancı bahar olan 2010-2011 yıllarında da devam etti. Bu modelin hatalı olduğu 2013 yılından itibaren kavranmaya başlandı. 2015-2016 yılları gibi çok geç bir tarihte, bankacılık sektörünün risk unsuru ikinci plana itilerek, ürünlerin piyasaya ittirilerek, “süpermarket raflarında” gibi paketlenerek satılabileceği tezinin doğru olmadığı anlaşıldı.

Doğru yol ise, değişkenleri iyi modellenmiş sayısal araçların, kaliteli bir İK politikası ile kurumuna bağlı, iyi yetiştirilmiş ve deneyimli insan kaynağı ile harmanlanarak; yenilikçi bir ürün yelpazesi ile kuruma bağlılık hisseden bir müşteri kitlesi ve dengeli ve iyi yönetilen bir kredi portföyü oluşturmak idi.

Burak Köylüoğlu