Finansal Yapılandırmalar Neden Başarısız Olur?

499

2013’den beri zorlaşan ekonomik ortam özel sektör kurumlarını genel olarak hazırlıksız yakaladı. Şartların zorlaştığı 2015 ve 2016 döneminde turizm, perakende, enerji, inşaat başta olmak üzere pek çok sektörde bankalar firmalar ile masaya oturarak finansal yapılandırma işlerini konuştular, müzakere ettiler. Hâlbuki Türkiye gibi gelişmekte olan dinamik bir ülke için, doğru şartlar geçerli olsaydı, bankaların yapılandırma yerine proje kredilerini konuşuyor olması gerekirdi.

Finansal yapılandırmalar o kadar yaygınlaştı ki, artık bir kısmı Kamuyu Aydınlatma Platformundan (KAP) izlenir hale geldi.

Bankacılık sektörünün yapılandırmalara yaklaşımı sıcak görünüyor. Bu seçenek finansal sektör için kötünün iyisi konumunda. Böyle bir ekonomik ortamda sorunlu kredileri varlık satışı ile tasfiye etmek çok zor ve uzun bir süreç. Aynı zamanda da siyasi iktidarın sektöre yönelik telkinlerini ve BDDK’nın yakın gözlemini ve toleransını da unutmamak gerekiyor.

2016 yılında ardımızda bırakmış olduğumuz bu kadar olaya rağmen ki, bunların en önemlisi menfur 15 Temmuz Darbe Girişimi idi, sorunlu kredilerin oranı Aralık 2015-Aralık 2016 döneminde %3.1’den %3.3’e yükselmiş görünüyor. Bu rakam gerçek durumu yansıtmıyor.

Brüt takipteki alacaklar kaleminden çıkarılmış, varlık şirketlerine satılmış alacaklar bu oranın içinde yer almıyor. Bu alacakların satış değeri ile görünür değeri arasındaki fark dönem içinde zarar yazılıyor. Buzdağının altındaki en önemli bölüm ise yapılandırılan ve yüzdürülen krediler. Maliye Bakanı Sn. Mehmet Şimşek’in sorunlu kredilerin oranının %7’ye ulaşana kadar devletin destek olabileceği yönündeki açıklamanın da aslında bu kredilerin bir bölümünün kaçınılmaz olarak kurtarılamayacağına dair şüpheden kaynaklandığını düşünüyorum. Keza sektörde sorunlu krediler artı yüzdürülen kredilerin toplam oranının çoktan %7’yi geçtiği konusunda yaygın bir izlenim var.

Görünüm bu ise, “finansal yapılandırmalar işe yarar mı, işe yararsa hangi koşullarda işe yarar?” sorularının yanıtı bugün kritik bir niteliktedir.

Stratejik Yönetim:

Stratejik yönetim gerçek anlamda 1950’lerden beri çok farklı alanlara evrildi, kullanılan araçlar çok çeşitlendi. Belli ölçekler için karmaşık matematiksel modeller ve yetkin profesyoneller ile desteklenir hale geldi. Olasılık teorisi, yöneylem bilimi (operations research), finansal modelleme ve risk analizleri ile zenginleşti. Türkiye’de stratejik yönetimin büyük ölçüde 1960-1970’li yıllardaki yöntemler ile yapılmaya çalışıldığını bir kenara not alalım.

Stratejik yönetimin yapılmadığı ya da görünürde yapıldığı özel sektör kurumlarında, orta ve uzun vadeli bir finansal yapılandırmanın başarılı olamayacağı kolayca tahmin edilebilir.

Sağlam bir stratejik plan, finansal yapılandırma senaryosu için şu sorunun yanıtını vermelidir: “ Finansal yapılandırma öncesi kurumu bu noktaya iten değişkenler ve sonuçları, finansal yapılandırma sonrası ne şekilde değişecektir?”.

Genel anlamda finansal zorluk içine düşmüş kurumlar, problem setini yeterince derinlik ve kapsamda değerlendirmedikleri için bir nakit akış sorunu olarak görmektedir. Hâlbuki finansal sorunlar genel anlamda hastalığın son aşaması olup, sorun sepetinin oluşturduğu hastalık kurumun tüm fonksiyonlarına metastaz yapmış durumdadır.

Yapılandırma veya daha doğru tanımı ile “turnaround management” yapılacak ise stratejik plan, sadece temel sorunlara değil, finansal sorunların tetiklediği temel sorunlara da odaklanmalıdır.

Ne yazık ki genelde finansal yapılandırmalar bu kapsam ve derinlikte ele alınmamaktadır. Daha bu safhada çözüm zorlaşmaktadır.

Risk Yönetimi:

Risk yönetimi anlamında da özel sektörün başarılı bir sınav verdiği söylenemez Risk yönetimi, riski tanımlamayı, eleştirmeyi, yapıcı eleştiriden ders çıkarmayı kurumun değeri olarak tanımlayan bir şirket kültüründe oturabilir ve başarılı olabilir. Stratejik düzeyden, operasyonel düzeye kadar tüm çalışanlar risk yönetiminin parçası olmalıdır.

Ne yazık ki, gerçek bir risk yönetiminin tam kapsamı ile sadece çok az sayıda özel sektör kurumunda yapıldığını gözlemliyoruz.

Bu konuda tanık olmuş olduğum örnekler o kadar yaygın ki risk yönetimi anlamında özel sektörün sınıfta kaldığını gösteren pek çok örnek var. Sadece bir bölümünü örneklersek:

• Stratejik düzeyde temel senaryo hesaplarını göz ardı etmek, ekonomik, yasal, siyasi riskleri ve bunların etkilerini doğru bir şekilde stratejik plana yansıtmamak.

• Faaliyet gösteren iş kolları ve yapılan yatırımların başarılı olmaması halinde, devamında ısrarlı olmak. Her düzeyde başarısızlık riskini bir “stop loss” mantığı ile yönetememek.

• Kurumun varlıklarını, değerlerini ve faaliyetlerini doğru bir kapsamda sigortalamamak, bu riskin teminat altına alınması için ortaya çıkan risk primini vazgeçilebilir bir gider olarak görmek.

• Ticari alacakları doğru bir risk, getiri, teminat mantığı ile yönetememek. Ticari alacaklar için yapılması gereken sigortanın primine veya bankalarda kurulacak DBS sisteminin maliyetine bütçe ayırmamak.

• Pozisyon yönetimini yaparken kullanılması gereken türev ürünlerin maliyet bedellerinden kaçınmak.

• TL-YP yabancı kaynaklar arasındaki faiz farkını “kar” olarak görüp, TL’de uzun YP’da kısa pozisyon taşımak.

• Değişken ve kısa faizli krediler ile orta/uzun vadeli varlık ya da projeleri finanse edip, faiz farkından kar ettiğini düşünmek.

• Doğru süreç ve kontrol sistemleri kurmayıp, bunları bürokrasi veya gereksiz bir enerji kaybı olarak görmek

• İyi bir iç denetim yapısı kurmamak.

• Yoruma açık bir maliye mevzuatında, vergi boyutunda ölçülemeyen riskler almak

• İş güvenliği risklerini yeterince değerlendirememek.

Aslında sadece bu konudan ayrı ve uzun bir yazı çıkar düşüncesindeyim. Risk yönetiminin yeterince benimsenmediği bir kurumda, yapılandırma süreci içindeki zayıf bünye farklı sorunlar ile karşı karşıya kalabilir. Zaten yapılandırma sürecine gelirken zayıf düşmüş bir bünye, yeni bir enfeksiyonun (yeni risklerin) gerçekleşmesi ile beraber daha da kötü bir duruma düşebilir.

Finansal yapılandırmaya giden pek çok firmanın, likidite krizini çözdükten sonra başka risk faktörlerinin ortaya çıkması ile çok daha kötü duruma düşmüş olması halen hatırımdadır.

Finansal Yönetim:

Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, özellikle karmaşık dönemlerde, mükemmel bir finansal yönetimin değeri artar ve stratejik yönetimin bir parçası haline gelir. İyi bir hazine yönetimi olmayan, doğru finansal araçları kullanmayan, iyi tasarlanmış KPI ve finansal göstergelerden oluşan bir rapor sistemine sahip olmayan, maliyet ve gider yapısını kontrol edemeyen, iyi bütçe planlama sistemine sahip olmayan, kayıt düzeninde sorunlar olan bir kurumda iyi bir finansal yönetim beklenemez. İyi bir finansal yönetimin olmadığı bir kurumda başarılı bir “turnaround management” beklenmemelidir.

Yıllar önce gıda sektörü içinde önemli pay ve markaya sahip bir firmada, satışlardaki ve pazar payındaki büyüme temposuna rağmen finansal alandaki artan riskler dikkat çekici boyuta gelmişti. Grubun ulaşmış olduğu büyüklük ile finansal yönetimin niteliği arasındaki fark açılmış durumda idi. Kurumun ortakları ile yapmış olduğum bir toplantıda bu risklere işaret etmeme rağmen, aldığım yanıt şu şekilde oldu: “Çok haklısınız ama Türkiye’de bu söylediklerinizi uygulayan ve bu konuya zaman ve para harcayan kaç tane kurum var?” Kurum, bu eksikliklerini başından kabul ederek yoluna devam etmeyi tercih etti. Ne yazık ki, yapılandırma süreçlerinden sonra dahi yapı mevcut ortaklık ve yönetim yapısı ile devam edemeyeceğinden dolayı kurum el değiştirdi.

Kurumların Esnekliği:

Özel sektör kurumlarının önemli bir çoğunluğu ölçeklerinden bağımsız olarak finansal ve faaliyet anlamındaki esnekliğini kaybetmiş durumdadır. Bunun da başlıca nedeni ya kurumsallığın yeterince yerleşmemiş olması ya da bürokrasinin faydalı bir araç olmaktan çıkıp, neredeyse tüm karar alma mekanizmalarını yavaşlatan ve hatta paralize eden bir niteliğe dönüşmüş olmasıdır. Esneklik aynı zamanda kurumun tüm fonksiyonlarının farklı dışsal değişkenlere göre nasıl hareket edeceğini öngörmek ve buna göre kurumu tasarlamak anlamına gelir.

Esneklik sadece karar almada değil, üretim, satış, maliyet, kapasite gibi fonksiyonlarda çok önemli bir kavramdır. Kurumun gerektiği zaman, farklı pazarlara açılabilmesi, ürünün gamını değiştirebilmesi, üretim tekniğini revize edebilmesi, gerektiğinde küçülebilmesi, gerektiğinde sağlıklı bir büyüme için kapasite kurabilmesi bu hayati göstergenin sonucudur.

Örneğin perakende sektöründeki tanınan bir kurumun uzun süreden beri fiyat ve maliyet esnekliğini yitirmesinin sonuçlarını talihsiz bir şekilde yaşaması yakın bir örnek olarak gösterilebilir.

İnşaat sektöründe bu ekonomik ortamda ölçek olarak büyük projeleri yürüten kurumların tamamen finansal esnekliklerini kaybetmesi sonucu, ekonomi yönetiminin devreye girerek konut kredisi faizlerini düşürmekte öncü rol oynaması ve bu etkinin konut satışlarını arttırması kaybedilmiş olan bu esnekliğin yerine koyulma girişimidir.

Ekonomik Eğilimler:

Ekonomik rüzgârlar ters yönden esiyorsa ve hatta kasırga halini almışsa, finansal yapılandırmalar işi düzeltmek yerine daha da bozabilir. Bir döneme kadar yapılan yapılandırmaların çoğunluğunda kısa vadeli pahalı TL yabancı varlıklar, uzun vadeli YP kredilere döndürülerek konsolide ediliyordu. Ancak 2015-2016 yıllarındaki hızlı kur sepeti artışı ile bu yöntem ile yapılandırılan kurumlardaki zarar büyüdü. Hatta ikinci ve üçüncü yapılandırmalar dahi yapılmak zorunda kalındı. Ne yazık ki artık 2017 itibari ile bu kurumların bazılarında “net worth” negatife döndü.

Daha da önemlisi ekonomik eğilimlerin getirdiği finansal yüklerdeki artış ile finansal giderlerin artık faaliyet karlarını (operating income) iyice eriterek, yapılandırma süreçlerinin başarısızlık riskini arttırmasıdır. Başarılı bir yapılandırma için artan finansal giderler kadar, yukarıda bahsetmiş olduğum faktörler ile faaliyet karını arttırmak şarttır.

Finansal yapılandırmaya taraf bir bankanın, mutlaka artan finansman giderlerinin, artması beklenen faaliyet gelirleri ile nasıl dengeleneceğinin planını değerlendirmesi şarttır.

Yöntem Hataları:

Finansal yapılandırmada bankaların ve kurumların yaptıkları en büyük hata, verimsiz ve kötü işleyen iş kolları ve faaliyetlerin tasfiye edilmesini yapılandırmanın temel odağı haline getirmemesidir. Diğer bir deyişle, finansal kurumlar yapılandırdıkları kurumların detaylı finansal ve faaliyet göstergelerine kadar r girip, yapılandırmanın nasıl başarılı olacağına dair bir strateji üretmedikçe, ve yapılandırılan kurumun hastalık noktalarını saptayıp, bu noktaların iyileştirilmesini ya da ortadan kaldırılmasını yapılandırmanın anayasası haline getirmedikçe, sonuç başarısızlığa mahkumdur.

Kötü bir yapılandırma programı zararın devam etmesini izin vererek, zararın bilançoyu büyütmesini sağlar ve yeni yapılandırma ihtiyaçlarını tetikler. Hâlbuki talebin azaldığı, maliyet enflasyonunun faaliyet karlılığını sıkıştırdığı bu ekonomik ortamda, istisnalar hariç tüm yapılandırma programları sağlıklı bir küçülmeyi ve bu küçülme olur iken likidite sağlamayı hedef almalıdır.

Özetlemek gerekirse, finansal yapılandırmalar bankalar için riskli kredileri orta ve uzun vadede canlı tutmak için bir araçtır. İyi tasarlanmamış finansal yapılandırmalar ise sorunu ve zararı öteler ve büyütür.

Kurumlar için finansal yapılandırmalar, bir finansal yapılandırma değil bir değişim ve “turnaround management” projesi olarak ele alınmalıdır. Kurumlar, finansal kurumlar ile yapılandırmayı müzakere etmeden önce aşağıdaki tanımları ve süreçleri oluşturmak zorundadır.

• Finansal yapılandırmanın gereğini oluşturan sorunların ve tetiklediği türev sorunların tanımı.

• Temel sorunların çözümü için kurumsal yapı ve yönetim şeklinin tanımı.

• Kurumsal yapı ve yönetimi destekleyecek nasıl bir stratejik plan.

• Stratejik planı fonksiyonel olarak destekleyecek iş planları (üretim, maliyet, pazarlama, finansal yönetim, risk yönetimi, vs.)

• Tüm bu süreç için gereken yapılandırılmış yabancı kaynak tutarı ve ek kaynak tutarı ve niteliği.

• Yapılandırma sonrası yapıyı destekleyecek finansal yapının vade ve maliyeti.

• Yapılandıran finansal kurumlar ve firma arasında temel ilişkiyi tanımlayacak taahhütler ve yükümlülüklerin tanımı.

• Değişim ve “turnaround management” sürecinin izleneceği finansal göstergeler ve KPI seti.

“İyi bir ilaç, her zaman acıdır” Japon Atasözü

Burak Köylüoğlu