Stratejik yönetim, Stratejik Yönetimin Kökleri: Tarihten bir örnek isimli yazımda da vurguladığım üzere temelini insanlık tarihini biçimlendiren askeri teknik ve tanımlardan almıştır. Stratejik yönetimin başarısı, uygarlıklar, devletler ve toplumlar için var oluş ya da mutlak başarı arasındaki yelpazede sonuç verirken, 1960’lardan beri iş dünyasında uygulanması anlamındaki sonuçları da tarihteki sonuçlarına paraleldir.
Bugün stratejik yönetimin başarı ya da başarısızlığını sadece mobil telefon sektörü anlamında değerlendirirsek, bir zamanların bu alanda en güçlü markaları olan Siemens, Philips, Panasonic, Nokia’nın nasıl hızla hafızalardan silindiğini, LG, Samsung, Apple gibi markaların hayret verici kadar kısa bir zamanda nasıl ön sıralara yükseldiğini görebiliriz.
Stratejik yönetim içinde en çok bilinen ve kullanılan araçların başında SWOT analizi gelir. Çoğu zaman stratejik yönetimin anlamı ve önemi tam kavranmadan hazırlanan renkli ve güzel sunumların baş köşesine mutlaka bir SWOT analizi konulur. SWOT analizi, kurum içi ekip çalışmalarında da önemli bir yer tutar. Ne de olsa kurum stratejisi için ekipler, bu analizi kullanarak “yoğun” bir beyin fırtınası yaparak, kurumun geleceğini çizer.
Değerli ve amaca yönelik danışmanlık gruplarını dışarıda bırakarak ifade etmek gerekir ki, şeklen yapılan “stratejik yönetim” projelerine destek veren bazı danışmanlık firmaları, sadece SWOT analizi ve artık klasikleşmiş “misyon”, “vizyon” ve “aile anayasaları” ile doldurulan işlerden iyi kazanç sağlarlar. Günün sonunda herkes kurum için bir mükemmel “strateji” oluşturmaktan memnun olsa da, sonuç boşa geçen toplantılar ve bir sonraki toplantıya kadar unutulacak renkli ve boyalı Powerpoint sunumlarıdır.
SWOT analizi, stratejik yönetimin iş dünyasına uyarlanmasının başlangıcında, 1960’lı yıllarda ortaya çıkmış bir yöntemdir. SWOT analizi, güçlü yanlar (Strengths), zayıf yanlar (Weaknesses), fırsatlar (Opportunities) ve tehditlerden (Threats) oluşan parametrelerin bir matriks üzerinde tanımlanarak, kurumun iç işleyişi ve dış dünya parametreleri arasındaki uyumu ya da uyumsuzluğunu ölçmeyi hedefler. Kurumun stratejik hedefleri ile SWOT analizi içindeki dört grup altındaki parametreler karşılaştırılır. Stratejik hedefler ve parametrelerin uyum derecesi stratejik uyum (strategic fit) olarak tanımlanır.
SWOT analizinin zayıf taraflarından biri, matriksteki parametrelerin herhangi bir ağırlık ile derecelendirilmemesidir. Bütün maddeler, dört ayrı bölme içinde eşit ağırlıklar ile yer alır. Özellikle içerdiği parametrelerin derecelendirilmediği ve ağırlık ile sıralanmadığı SWOT analizlerinin nasıl yanıltıcı sonuçlar verdiği halen hafızamdadır. Örneğin, bir üretim tesisinin ekonomik ölçekte çalışmıyor olması ile nakit akışında süregelen risk aynı şekilde derecelendirilemez.
SWOT analizinde göz ardı edilen bir nokta da, bir parametrenin koşullara göre, aynı anda birden fazla bölümde değerlendirilebilmesidir. Örneğin AVM’lerde yaygın olarak yer alan bir perakende zinciri için bu parametre, kuvvetli yanlar içinde yer alabilir. Aynı parametre, iç talebin düşük olduğu ancak AVM yer kiralama fiyatlarının görece yüksek seyrettiği bir ekonomik ortamda, kurumun performansını düşürecek ölçüde sabit gider oluşturduğu için zayıf taraflar bölümünde de değerlendirilebilir. SWOT analizi yapan gruplar, aynı parametreyi genelde sadece bir bölüme atma eğiliminde olabilirler.
SWOT analizinde yer alan bir diğer zayıflık ise, parametreler arasındaki ilişkiyi bazı durumlarda göz ardı ederek, birbirine bağımlı konuları karmaşıklaştırmasıdır. Örneğin, dövizde kısa pozisyonu olan bir kurumun, Türkiye’de ekonomik bir bunalım döneminde oluşan kur artışından menfi olarak etkilendiği ve borçlarını servis etmekte zorlandığı bir durumu analiz edelim. Nakit sıkışıklığı ve bilançodaki pozisyon sorunu zayıflıklar kısmına yazılabilir. Ekonomik bunalım da tehditler bölümde yer alabilir. Aslında doğru yaklaşım, sadece pozisyon sorununun yani temel sorunun, zayıflıklar içinde yer almasıdır.
SWOT analizinin bir diğer zayıf tarafı bu aracın asıl faydası göz ardı edilerek, kurum içindeki yöneticileri bir liste yapmaya teşvik etmesidir. Özellikle çalışma yani çoğu durumda bir liste yapıldıktan sonra, bu listenin kâğıt üzerinde kalması, ortaya konulan bu parametrelerin kurumun performansını arttırıcı araç ve alt hedeflere dönüştürülmemesi Türkiye’de sıkça rastlanan bir olgudur. Genelde, SWOT analizlerinde tanımlanan parametreler ile ilgili hareket planları ve olası çözüm seçenekleri tanımlanmaz ve çalışma sadece analiz safhasında kalır. Örneğin satış kanallarındaki yüksek risk düzeyi, kurumun zayıf tarafları bölümünde yer alır ancak, satış riskinin nasıl yönetileceği meselesi tanımlanmaz.
SWOT analizinde yapılan bir hata ise, bu çalışmaya genel olarak kurum içi yöneticilerin sübjektif görüşlerinin yansımasıdır. Özellikle üretim ve satış ağırlıklı kültürün devam ettiği kurumlarda, bu tür analiz ve çalışmalar, finansal riskler daha geri plana atarak yapılır. Hele ki bu kurum içinde özellikle finans bölümü (bu terimi finansman bölümü yerine daha geniş bir kavram olan mali işler grubu olarak tanımlıyorum) yeterince etkin ve kuvvetli değil ise, ortaya çıkan sonuçlar büyük ölçüde hayale yakın olacaktır.
Geçmiş yıllarda yer alan bir örnekte, şirketler grubunun stratejik yönetiminin temel aracı olarak kullanılan SWOT analizi, ürün çeşitliliğinin arttırılarak satışların büyüme potansiyelinin değerlendirilmesine ağırlık verilerek oluşturulur. Mali işler grubu ise bu çalışmada şirketler grubunun borçlanma yapısının niteliksel ve niceliksel olarak kritik düzeyde olduğu gerçeğini üstü kapalı bir şekilde dahi ifade etmez, edemez. Nitekim üretim çeşitliliğini arttırmak için yapılan asimetrik bir yatırım projesi ile beraber satış kanalları üzerinde saldırgan bir satış politikasına dayalı bir iş planı işletildiği zaman, şirketler grubunun nefesi bir yıl içinde kesilir Çünkü ekonomik ve finansal parametreler modelde yeteri kadar vurgulanmamıştır.
SWOT analizleri ve çalışmaları genel olarak, bir kurum içinde temel fonksiyonların yöneticileri tarafından yapılır. Türkiye’de bulunduğu çerçevenin dışına bakabilen, farklı alanları analiz eden ve gözlemleyebilen yönetici sayısı oransal olarak azdır. Bu tür analizlerin başarılı olabilmesi için, geniş bir açı ile konuya yaklaşabilen yöneticilerin yanı sıra, asgari bir uzlaşma kültürünün o kurumda var olması gerekir. Bu faktörlerin eksikliği SWOT analizini ve diğer stratejik yönetim çalışmalarını olumsuz etkiler.
SWOT analizinin bir diğer zayıf tarafı da, kurumda genel olarak kabul edilmiş değer ve ilkelerin yarattığı baskıdır. Özellikle yapıcı eleştirinin ve yeni fikir üretiminin yaygın olmadığı kurumlarda (Türkiye’de pek çok kurum kendini kurumsal ilkeler ile donatılmış kurumlar olarak görür.) yapılan SWOT analizleri ve çalışmalar, yönetim kurulu üyelerinin duymak istediği parametreler ile doldurulur. Özellikle tehditler (threats) genel ifadeler ile geçiştirilir (mesela Global Finansal Kriz, Türkiye Ekonomisinin durumu, tedarikçilerin oligopol yapısı, vs.). Zayıf taraflar (Weaknesses) ise yöneticilerin SWOT analizinde en politik oldukları yerdir. Yanlış anlaşılabilecek bir söz ya da ifade, projektörlerin bir anda o yöneticiye dönmesine neden olabilir. Yine tebessüm ile hatırladığım bir örnekte, bir SWOT analizi çalışması sırasında takımlardan biri, kurumun zayıf taraflarına (Weaknesses), kurumun yeterince kurumsal ilkeler ile yönetilmediğini yazmış idi (tam cümle şu idi: Yeterince kurumsal değiliz.). Ortaya çıkan gümbürtüyü tüm detayı ile halen hatırlıyorum.
Sonuç olarak SWOT analizini; 1960’lı yıllarda ortaya çıkmış ve belli türevleri ile bugüne kadar gelmiş, sınır ve kısıtları olan (ve bunlar pek dikkate alınmadan kullanılan) bir araç olarak değerlendirmek gerekir.
Burak Köylüoğlu
Yeni yazılardan haberdar olun.
Teşekkürler! Kayıt oldunuz.
Üzgünüz. Kayıt olamadınız.