Türkiye Neden Verimsiz Proje ve Yatırımlar Cennetidir?

462

Türkiye’de özel sektörün, belli dönemler dışında, büyüme iştahı yüksektir. Özel sektördeki bu girişimci enerjisine rağmen, Türkiye’nin GSYH’sı (GDP) Dünya toplamı içindeki payı on yıllar boyu %1.4’ü geçememiştir.

Ne yazık ki Türkiye, düşük kapasite ile çalışan ve doğru ve amacına yönelik kullanılmayan yatırım projeleri cennetidir. Sanayi kesiminde, kapasite kullanım verileri, ortalama olarak %75 düzeyinde seyretse de (Mayıs 2016 itibari ile %76.1), bu verilerin gerçek kapasite ve gerçek kapasite kullanım oranını temsil ettiği hayli şüphelidir. Kapasite raporları, “vergi boyutu” düşünülerek oluşturulmasının yanı sıra, çoğunlukla tek vardiya çalışma sistemi üzerinden oluşturulduğu not alınmalıdır

Özel sektörde, 2008 Global Finans Krizinin başlangıcından beri, özel sektör tarafında işlerin iyi gitmediğini gösteren eğilim giderek sertleşmektedir. Bu eğilimi gösteren işaretler arasında, yükselen borçluluk, sorunlu ve yeniden yapılandırılan kredilerdeki değer ve oransal artış, reel sektör tarafında ayrılan karşılıklardaki artış, iflas ve borca batıklığın yükselmesi gibi sonuçlar göze çarpıyor.

Yazının ilk bölümünde yaşanmış örnekler ile sorun ortaya konacaktır.

Belirtiler ve Örnekler

Geçmişte rastladığım örneklerden birinde, bir şirketler grubunun faaliyet alanında kamu düzenlemelerinin niteliğinin değişmesi sonrası, ilgili grup pazarın genişlemesi beklentisi ile beraber pazara yoğun girişlerin olacağını düşünerek devasa bir yatırım projesi başlatmış idi. Tasarlanan yatırım projesi, şirketler grubunun yasal amortisman ayrılmış aktiflerini 3 yıl içinde yaklaşık bir buçuk katına, 5 yıl zarfında ise toplam 3 katına ulaşmasının planlandığı iddialı bir proje idi.

Şirketler grubu, projeye başlamadan önce sağlıklı bir bilanço ve faaliyet yönetimi, iyi bir karlılık ve nakit akışı ile sektöründe pazar lideri idi. Projenin önemli ölçüde, uzun vadeli yabancı kaynak ile finanse edilmesi finansal planda yer almış idi. Nitekim proje oldukça nitelikli bir uzun vadeli kredi sepeti ile finanse edilir.

Şirketler grubu projeyi tamamlandığı zaman, hedeflerine önemli ölçüde ulaşmış idi. Proje tamamlandıktan, 3 ay sonra 2008 Global Ekonomik Kriz kendini gösterir. Kriz ile beraber, şirketler grubunun bulunduğu sektör itibari ile ürettiği değere karşı talep pek düşmemek ile beraber, yeni yaratılan kapasitenin işletilmesi için, işletme sermaye eksiği büyük boyutlara ulaşır.

Bu eksiklik, o günkü şartlarda finansal kurumlardan temin edilemeyecek ölçeğe gelir. Kurum dışarıdan yeni sermayedar alarak, iç reorganizasyona giderek ve mevcut kredilerini yapılandırarak kendini sağ tutmayı başarır.

Sonuç olarak, paylarının bir bölümünü olumsuz şartlarda devir etmek durumunda kalan kurucu pay sahiplerinin kaybı yüksek olmuş idi.

Burada temel sorun, stratejik plan içinde ekonomik senaryo analizlerinin tam kapsamı ile yapılmamış olması ve bu analizlerin kurumun finansal politikasına yansıtılmaması idi. Bu çaptaki projeler planlanırken, Türkiye gibi siyasi ve ekonomik koşulların hızla değişebileceği bir ülkede, finansal güvenlik payı stratejik plan içindeki önemi çoğunlukla göz ardı edilir.

● ● ●

Bir başka örnekte ise, sektöründe önde gelen bir dayanıklı tüketim malları üreticisi firma, uzun bir dönem üretim faktörlerinde işçiliğin oranını nispeten yüksek tutarak bulunduğu sektörde büyümektedir.

Diğer yandan üretim yapılan bölgenin niteliği nedeni ile bölgedeki nitelikli sanayi işçisi arzı işçi talebini karşılayamadığı için, orta vadede önemli bir açmaz belirir. İşçilik giderleri olağanın dışında arttığı gibi, deneyimsiz işgücü alımları sonucunda eğitim ve işe adaptasyon giderleri de artmaya başlar. Daha da önemlisi, üretim miktarı arttıkça deneyimsiz işçilerin üretime katkı payı artar ve üretimde zaman kayıpları ve kalite sorunları başlar. Ekonomik anlamda ise TL’nin reel olarak USD ve EUR’a karşı değerli olduğu bir dönemdir.

Firma, büyüme eğilimi içinde işçilik giderlerini üretim faktörleri içinde düşürmek için bir yatırım planı hazırlar. Yatırım planı üretim süreci içindeki belli noktalarda işçi sayısını azaltacak, sermaye mallarının üretim içindeki katkısını arttıracak bir projedir. Nedense üretim süreçlerinin optimizasyonu işi, program içinde daha geride bırakılmıştır.

Firma, yatırım programına başlar ve projenin finansmanını YP krediler ile yapar. Proje sonucunda toplam işçilik giderlerinin payının döviz bazında düşmesi, ihracat mallarının toplam maliyetlerinin orta vadede düşmesi ile ihracat pazarında daha rekabetçi olunması hedeflenir. Diğer bir deyiş ile ihracat hacminin artması, değerli TL ile pahalı olan işçilik maliyetlerinin payının düşürülmesi ve aynı zamanda üretim bölgesindeki nitelikli işgücü eksiğinin sermaye mallları ile ikame edilmesi ile sağlanacağı düşünülür.

Bir diğer faktör ise, YP ile TL krediler arasındaki faiz farkının o dönemde yaklaşık %8’leri bulmasıdır.

Tüm gelişmekte olan ülkelerde olduğu gibi Türkiye’de yerel para biriminin değeri, USD ve EUR gibi temel para birimleri karşısında kendini düzeltir. Projenin devam ettiği 2013 yılı sonrasında, kur sepetinin değeri hızla TL karşında artar. Firmanın YP kredileri önemli ölçüde kur zararı oluşturur. İşçiliğin proje çerçevesinde üretim faktörlerindeki payının azalmış olması, kur sepetinin TL karşısında artması ile arzu edilmeyen bir sonuç yaratır. Daha da önemlisi ise, artan kur sepetinin ihracat fonksiyonundaki maliyet ve fiyatlama ilişkisini iyileştireceği tezi tam işlemez. Yurtdışı müşteriler, TL’deki değer kaybını izleyerek firmadan fiyatlarda indirim talep ederler. Daha önemlisi ise, bu proje kapsamında kısa vadede firma üretim kapasitesinin esnekliğini yitirir. Türkiye’de kur sepeti değer artışları, genel olarak kısa vadede iç talebin de düşme etkisini beraber getirir. Üretim faktörleri içinde işçilerin çalışma saatleri ve vardiyaları ayarlanarak kapasite belli bir şekilde esnek bir şekilde yönetilebilirken (Veya işçi sayısı azaltılarak), makineleşmiş ve otomasyonun payının arttığı bir üretim yapısında kısa vadede kapasiteyi kontrol etmek daha da zorlaşır. Firmanın önünde düşen iç talebe karşın, ürün fiyatlarını düşürerek ve daha fazla satış riski alarak kapasite kullanım oranını arttırmak ya da atıl kapasitenin maliyetine bir süre katlanmak gibi sevimsiz seçenekler oluşur.

Yukarıdaki örnek, sanayi sektörünün 2002-2007 arasında değerli TL karşısında çözüm ürettiğini düşürken, 2008-2009 yıllarında düştüğü tuzağın basitçe yansımasıdır. Aynı hatalar zinciri 2010-2012 döneminde de yapılmış, bu dönemin hesabı 2014-2016 döneminde firmaların önüne gelmiştir.

Yukarıdaki örneğin sınırlı bir tekrarı olarak, sanayi sektöründe bazı kurumlar 2015 yılındaki seçimlerin etkisi ile işçilik maliyetlerinin artması sonucunda üretim faktörlerinin kompozisyonunu değiştirmek üzere, önceki yıllara göre daha sınırlı da olsa yatırım projelerine başladılar. Bu projeler kurgulanırken, 2015 yılında hızlı artan kur sepeti, sonrasında 2016 yılında nispeten durulan kur sepetindeki eğilimin, bundan sonraki aylarda ve özellikle 2017 yılı içinde sert bir şekilde değişebileceği olasılığının ve giderek yavaşlayan bankacılık toplam kredi büyümesi gibi temel etkileri ne derece dikkate alındığını bilemiyorum.

● ● ●

Yatırım projeleri için iyi bir örnekler dizisi oluşturan sektörlerden biri de Türkiye’deki enerji sektörüdür. Dünya’daki enerji fiyatlarının nispeten yüksek olduğu ve Türkiye’nin enerji açığının, yüksek büyümenin devam edeceği ve ülkenin gelişmişlik endeksinin artacağı varsayımı ile 2001 finansal krizinden sonra alım garantisi ve teşvikler ile neredeyse patlayan enerji üretim yatırımlarının 2014 yılından itibaren bankacılık sektörüne ve yatırımcılara yarattığı olumsuzluklar artık gazete köşelerinde dahi izlenebiliyor. Bu sektördeki yatırım iştahının yüksek olduğu dönemde tekstil ve hazır giyim sektörü gibi sektörlerde faaliyet gösteren pek çok firmanın HES ve RES projelerine soyunduğu halen hafızamdadır. Ne de olsa, gelişmekte olan ülkelerde herkes geminin bir tarafına yığılmayı tercih eder. 1990’lı yıllarda nasıl hazır giyimci olmak moda ise, 200’li yılların da modası da inşaat ve enerji oldu. Hele ki inşaat gibi çok sayıda ve birbirini etkileyen parametreye sahip bir sektöre, tasarım bilgisi dahi olmayan hayatlarını sanayi ve ticaret gibi kollarda geçirmiş grupların girmesi maalesef önemli sorunları da getirdi.

Bu işi gerçek anlamda faaliyet konusu yapmış ve deneyimli sermaye gruplarını bir tarafa koyarsak, Türkiye’nin önde gelen kurumsal firmalarının iş portföylerinde konut ve ticari merkez inşaat alanının payını neden sınırlı tuttuklarını ve yabancı sermayeli kurumların bu sektöre, ortaklıklarla girmek dışında, neden uzak durduklarını sorgulamak gerekir (istisnalar hariç).

● ● ●

Bir başka örneği ise, firmaların maliyetlerini daha da aşağıya indirmek hedefi ile beraber yürüttükleri dikey büyüme (vertical growth) konusundan vermek isterim.

Firma, ürünlerinin yaklaşık %15 maliyetini oluşturan bir girdinin tedarik edilmesinde maliyet ve teslim süreçlerinde sorun yaşadığını düşünmektedir. Bu girdiyi üreten sektör oyuncuları pazarda az sayıda ve fiyatları belirleyici konumdadır. Yurtdışından temin ise, (navlun fiyatlarının fiyata etkisine rağmen) caziptir ve çok detaylı kurgulanmış planlanma ve tedarik zinciri yönetimi (supply chain management) gerektirmektedir. Firma bu girdinin kendi üretiminde stratejik bir öneme sahip olduğunu düşünerek, bu sektörde kendi gereksinimini kendi üretimi ile karşılamak için bir yatırım projesi oluşturur.

Yatırım projesi belirlenen zamanda hayata geçer. Ancak bu noktada sorunlar kendini gösterir. Temel sorun, tesisin ölçeği ve bu ölçeğin oluşturacağı üretim maliyetinin doğru planlanmamasıdır. Üretim fonksiyonunun ekonomik ve kabul edilebilir maliyet ile ürün üretebilmesi için, kurulması gereken kapasite, şirketin temel faaliyetin girdi ihtiyacının neredeyse üç katı bir ölçeğe karşılık gelir.

Bu neden ile kurum, kapasiteyi ilk etapta ekonomik ölçeğin altında kurarak, bir süre doğru kapasitede çalışmamayı sübvanse etmeyi tercih eder. Ancak sorunlar burada bitmez. Tesisin kurulduğu iş kolu, öğrenme eğrisi (learning curve) anlamında zor ve uzun bir öğrenme eğrisine sahiptir. Ekonomik ölçeğin altında kurulan tesis ile üretimi öğrenmenin bedeli birleşince, oluşan bedel ağır olur. Firmanın ümidi, esas faaliyet konusundaki üretimin büyümesi ve bu üretimde kullanılan söz konusu girdinin oranının artması ile beraber, yeni yatırımın ölçeğinin ekonomik ölçeğe yaklaştırılması idi (doğal olarak ilave yatırım planı ile). Ancak esas faaliyet alanında büyüme, öngörüldüğü ölçüde olamayınca, söz konusu yatırım ne yazık ki şirketler grubu tarafından devamlı taşınmak ve sübvanse edilmek durumda kalan bir iş kolu haline gelir. Kanserleşme, yeni tesiste başlar ve firmanın ana faaliyet konusuna metastaz ile yayılır. Bu tür hataların işletmelerde oluşturduğu sorunlar, vücuttaki kanser gelişimine benzer. Tümör bir organda oluşur (bir faaliyet dalı ya da bağlı tüzel kişilik), daha sonra o organı sarar ve işlevini engellemeye başlar. Bu safhada bu faaliyet ya da bağlı tüzel kişilik, şirketler grubu tarafından tedavi edilmeye çalışılır. Ancak kanser şirketler grubuna, transfer fiyatlamaları ve/veya fonlama gereksinimi yolu ile yayılmaya başlamıştır.

Hâlbuki bu örnekte dikey büyüme yerine, iyi bir planlama ve tedarik zinciri yönetimi ile yurtiçi ve yurtdışı kaynaklı olarak bu girdi sağlanmaya devam edilmiş olsa idi, bu konu çok daha iyi yönetilmiş olacak idi.

Türkiye’de çok yaygın görülen örneklerden, sorunun parametrelerine ve çözümüne yazının diğer bölümünde devam edelim.

Sentez ve Çözüm

Temel anlamda pek çok örnek bir arada düşünüldüğü zaman, sorunun birden fazla değişkene bağlı olduğu anlaşılıyor. Sorunları birbirinden ayırarak, kategorize eder isek:

• Kurumların gerçek, ulaşılabilir ve nitelikli bir misyon ve vizyon tanımlarının eksikliği, kurumun önemli yapı taşının eksikliği anlamına gelir. Bu tanımların yetersizliği ve eksikliği, kurumun hedef ve rotasının kararlı olmadığı ve stratejik yönetimin sağlam bir temele oturamayacağının göstergesidir.

• Stratejik planın içinde risklerin doğru ağırlık ile kurgulanmaması, kurumun ana faaliyet alanına ve yatırım projesi yönetimine doğrudan olumsuz etkide bulunur. Bu düzeydeki eksikliğin başlıca nedeni, stratejik yönetimi destekleyecek ve zenginleştirecek profesyonel yöneticilerin oransal anlamda kurum içinde yeteri kadar bulunmamasından kaynaklanır. Bu faktör, stratejik planının oluşturulmasındaki yükün, yönetim kurulu üyelerinin mevcut görevleri üzerine eklenmesi ile sonuçlanır. Farklı uzmanlık ve deneyimlere sahip profesyonel yöneticilerin eksikliği veya bu yöneticilerin doğru pozisyonları işgal etmiyor olması, kurumun önünde olabilecek risk ve fırsatların gölgede kalması sonucunu getirir. Bu da daha önceden belli bir başarıyı ve ölçeği yakalamış kurumun risk algısını azalmakta, üst yönetim iyimserlik ve kendine güven ile bir sonraki büyük adımı daha hesapsızca atabilmektedir.

• Stratejik planlama, ülke ekonomisinin iyi göründüğü dönemlerde olası riskler ikinci plana atılarak yapılır. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde ekonomik yapı göründüğünden kırılgan, politik istikrarsızlık yaygındır. Ekonomik sorunların siyasi sorunlar ile çok yakından bağlantılı olması, genel sistemi ölçmeyi ve verilere göre karar vermeyi zorlaştırır.

• Stratejik plan, projeler ve finansal politikanın uyum içinde oluşturulması gerekir. Özellikle finansal politika içinde, projenin yaratacağı nakit çıkış ve girişlerinde yaşanabilecek sapmalara göre finansal yapının hazırlıklı olması önemlidir. Finans bölümü, kaynak havuzu anlamında mutlaka projeyi şirketin geri kalan bölümünden ayırarak yönetmelidir.

• Daha alt düzeyde ise, ekonomik ve yasal faktörler, üretim kapasitesinin yapısı/esnekliği, üretim faktörlerinin bileşimi, maliyet bileşenleri, maliyet ve fiyat ilişkisinin pazar dinamikleri üzerindeki etkisi, rekabet analizi, ürün gamı ve üretim süreci bağlantısı gibi kurum için önemli parametrelerinin detaylı analizinin projenin kavramsal süreci içine tam yansıtılamaması, projenin başarısını azaltır.

• Projenin teknik ve finansal fizibilite adımlarının doğru ve net tanımlanmaması yaygın bir sorundur. Kurulacak modelde kullanılan değişkenlerin doğru seçilmesi ve farklı senaryolara göre modelin analizi gerekir. Model sadece projenin net nakit akışına göre projenin yaratacağı değer üzerine değil, aynı zamanda projenin tüm parametreleri ile kurumsal, pazar payı, sektördeki ağırlık, maliyet yapısı ve finansal yapı olarak kurumu nereden nereye götüreceğini açık olarak koymalıdır. Modelde kullanılan değişkenlerin, proje öncesi (ex ante) gerçek zamanlı verileri ve proje sonrası dönemde(ex post) oluşacak veriler arasındaki ilişki iyi tanımlanmalıdır.

• Özellikle kamu düzenlemeleri, devlet teşvikleri ve vergi planlaması gibi parametrelerin, ağırlıklarının büyütülerek projenin hedefi haline gelmesine izin verilmemelidir. “Teşvik ile ekonomik olmayan yatırım yapan, tabutuna bedava çivi çakar” sözü unutulmaması gereken bir gerçeği işaret eder.

• Projelerin fiziki ve finansal izleme süreçlerinin kurum içinde iyi tanımlanması projenin başarısı için önemlidir. Baştan iyi kurulan bir projenin, yatırım aşamasında kritik parametrelerde olan tüm değişimlerin temel sonuçları, gerek yatırım bütçesi gerekse stratejik plan içine yansımalıdır. Aynı zamanda, projenin yürütülmesi ve izlenmesi için doğru nitelikteki bir ekibin oluşturulması önemlidir. Bu ekibin projenin sahibi ve sorumlusu olarak tanımlanması gerekir. Ekip doğru sorumluluk, yetki ve iletişim kanalları ile donatılmalıdır.

Yatırım projelerinin başarı ve başarısızlığının temel faktörleri stratejik, taktik ve operasyon düzeyindeki tanım ve işleyişe bağlıdır. Başarılı bir proje yönetiminin anahtarı da buradadır.

Burak Köylüoğlu